Banyak perusahaan kini telah menerapkan Lean manufacturing. Lean manufacturing adalah filosofi manajemen yang sebagian besar berasal dari Toyota Production System (TPS). Toyota yang merupakan pencipta dari sistem ini tentu juga menerapkan sistem ini dengan baik. Filosofi ini menjadi salah satu bagian penting dari kesuksesan Toyota menjadi perusahaan terbesar nomor 5 di dunia, mengalahkan Volkswagen yang berada pada peringkat 6 (Fortune Global 500 2017: http://fortune.com/global500/toyota-motor/), juga merupakan yang nomor satu untuk bidang industri mobil.

 

Toyota Production System (TPS) pertama kali muncul karena kebutuhan untuk menanggapi keadaan di sekitar perusahaan. Tujuan dari penerapan Toyota Production System yaitu agar perusahaan dapat menyediakan kualitas dan layanan kelas dunia ke customer, mengembangkan potensi tiap karyawan berdasarkan rasa saling hormat, percaya, dan kerja sama, mengurangi biaya dari eliminasi waste dan memaksimalkan profit, dan mengembangkan standar produksi yang fleksibel berdasarkan permintaan pasar.

 

Toyota juga memiliki prinsip bahwa jantung dari system adalah karyawan mereka. Tujuan dari perusahaan dapat tercapai karena partisipasi dari semua karyawan mereka. Oleh karena itu Toyota menghormati semua karyawannya Sehingga Respect for People merupakan salah satu aspek penting dalam Toyota Production System. Toyota Production System mengidentifikasi empat bidang utama di mana anggota tim produksi dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan perusahaan: mengatur dan memelihara standar kerja (standar), memecahkan masalah kinerja harian (pemecahan masalah), berpartisipasi dalam proses peningkatan berkelanjutan (peningkatan), mengorganisir kerja tim secara efisien (kerja tim).

Kekuatan pendorong dari Toyota Production System yaitu eliminasi waste yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, meningkatkan keselamatan, dan meningkatkan moral. Hasilnya adalah kepuasan yang lebih besar bagi konstituen utama kami: pelanggan, karyawan, dan investor dari perusahaan. Sehingga bagian atap dari House of Toyota Production System yang juga merupakan tujuan dari Toyota Production System ini sebenarnya adalah kualitas tertinggi, biaya terendah, dan lead time terpendek.

 

Kualitas, menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi adalah hal yang penting untuk industri manufaktur dan, oleh karena itu, harus diberikan prioritas. Pelanggan tidak akan pernah melanjutkan membeli produk jika kualitasnya buruk. Dalam kasus manufaktur suku cadang mobil, keamanan dianggap sangat penting. Mengambil jalan pintas, melakukan pekerjaan yang buruk, atau dalam kasus ekstrim, menempatkan produk yang salah pada kendaraan di pasar berarti menimbulkan konsekuensi yang dapat menghancurkan bagi perusahaan. Misi dari Toyota Production System ini adalah menyediakan pelanggan (internal dan eksternal) dengan produk bebas masalah atau tidak cacat.

 

Biaya, untuk biaya terbagi menjadi 2, yaitu tradisional dan Toyota Production System. Pada metode tradisional, harga merupakan penjumlahan dari biaya dan keuntungan. Sedangkan metode Toyota Production System, keuntungan merupakan harga dikurangi biaya. Dengan demikian untuk meningkatkan keuntungan, perusahaan harus selalu berfokus untuk mengurangi biaya seminimal mungkin secara terus menerus.

 

Toyota Production System berfokus pada eliminasi waste untuk meningkatkan kualitas, produktivitas, keamanan dan moral, dan mengurangi biaya. Waste yang dimaksud disini yaitu: over-production, inventory, motion, waiting, transportation, over-processing, dan rework

 

Over-production, Toyota Production System memberi perhatian khusus pada pemborosan overproduksi. Ada dua jenis kelebihan produksi — menghasilkan terlalu banyak dan menghasilkan terlalu awal.

Inventory, mencegah persediaan yang tidak perlu sangat penting untuk keberhasilan Toyota Production System. Aliran kerja yang lancar dan continuous atau berkesinambungan melalui setiap proses memastikan bahwa jumlah persediaan yang berlebih diminimalkan. Jika work-in-process berkembang karena ketidaksetaraan kemampuan dalam proses, perlu dilakukan upaya untuk menyeimbangkan aliran kerja melalui sistem.

 

Motion atau gerakan yang terbuang akan menghabiskan waktu dan energi. Idealnya semua gerakan atau tindakan yang tidak perlu, dihilangkan dari proses kerja. Banyak dari gerakan yang terbuan ini sering diabaikan karena telah menjadi bagian dari proses tersebut. Proses kerja harus dirancang agar pos diposisikan dekat satu sama lain. Jumlah belokan, pengangkatan dan jangkauan yang tidak perlu dihilangkan. Perbaikan yang sama yang menghilangkan gerakan yang terbuang sering memiliki manfaat ergonomis juga. Untuk memperbaiki waste motion ini, dapat diterapkan aspek ergonomi untuk membuat lingkungan kerja yang baik.

 

Waiting, waktu merupakan sumber daya yang terbatas. Bahkan di dunia ini sampai ada prinsip yang menyatakan bahwa “waktu adalah uang”. Kebutuhan pelanggan dihitung untuk yang kedua. Setiap waiting yang dilakukan dalam proses produksi karena kerusakan, changeover, penundaan, transportasi karena tata letak yang buruk, atau urutan kerja yang buruk harus dihilangkan. Mengurangi waktu siklus dengan menghilangkan proses waiting dalam urutan kerja juga dapat memberi dampak positif pada produktivitas.

 

Transportation, waste transportation dapat melibatkan bahan, sub-rakitan, kotak kosong atau apa saja yang diperlukan untuk produksi. Hal ini tidak hanya akan ditemukan di area produksi, tetapi juga area pengiriman material, di seluruh rantai pasokan dan bahkan di kantor. Mengangkut material adalah aktivitas yang diperlukan tetapi tidak menambah nilai pada produk akhir. Sehingga menghilangkan atau mengurangi jenis waste ini dalam fasilitas atau rantai pasok perusahaans dapat mengurangi waktu atau siklus waktu keseluruhan.

 

Over-processing, seperti kebanyakan jenis inefisiensi lainnya, beberapa waste akan mudah diidentifikasi, sementara yang lain tidak. Pengamatan mendalam pada proses saat ini harus mengungkapkan di mana ada peluang untuk melakukan peningkatan, meskipun mungkin tidak cepat untuk dihilangkan. Tiga hal utama yang perlu dipertimbangkan dengan over-processing adalah apakah pekerjaan itu benar-benar diperlukan atau tidak, menambah nilai pada produk atau tidak, dan apakah ada metode yang lebih baik.

 

Rework, adalah hasil dari kualitas internal yang buruk. Memproduksi produk yang cacat atau produk yang membutuhkan perbaikan menambah biaya tenaga tambahan, bahan, fasilitas, dan alat. Oleh karena itu, correction / scrap / rework sangat merugikan perusahaan dari segi biaya dan waktu.

 

Just-in-Time merupakan pilar pertama dan konsep sistem produksi paling terkenal dari Toyota Production System. Just-in-Time memiliki filosofi memproduksi dan/atau meyediakan hanya bagian yang diperlukan, dalam waktu yang diperlukan, dan jumlah yang diperlukan dengan menggunakan sumber daya minimum yang diperlukan. Idealnya, jumlah bagian diproduksi dan dikirim langsung setelah mendapatkan customer order sehingga dapat mengurangi inventory seminimal mungkin atau bahkan tidak memerlukan inventory.

 

Continuous Flow merupakan salah satu elemen kunci dari Just-in-Time. Dengan melakukan continuous flow, memproduksi dan memindahkan satu barang sekaligus (atau sejumlah barang yang kecil dan konsisten) melalui serangkaian langkah pemrosesan secara terus menerus, dengan setiap langkah membuat apa yang diminta oleh langkah berikutnya. Elemen kunci kedua yaitu Takt Time, meratakan kuantitas produksi yang berarti bahwa satu produk harus diproduksi dalam jumlah menit dan detik tertentu. Takt Time didapat dengan cara membagi waktu yang tersedia untuk manufaktur untuk periode waktu yang sama dengan persyaratan pelanggan untuk jangka waktu tertentu.

 

Just-in-Time memiliki elemen kunci ketiga yaitu Pull System. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan efisiensi produksi mobil Toyota. Mereka memproduksi bagian-bagian dari produk dalam 1 proses meskipun belum dibutuhkan. Produk-produk Toyota menggunakan banyak bagian yang sama antar model sehingga bagian-bagian tersebut dapat digunakan untuk berbagai macam produk Toyota. Toyota kemudian hanya perlu memasang bagian yang berbeda antar produk setelah ada customer order atau untuk menggantikan produk yang telah dibeli customer.

 

Salah satu cara menerapkan Pull System yaitu dengan Kanban. Kanban merupakan tanda atau sinyal visual yang menunjukkan serangkaian instruksi untuk menarik bagian atau menghasilkan produk tertentu. Dalam Kanban terdapat 2 kategori, yaitu withdrawal Kanban dan instruction. Pull System dengan Kanban yang tepat, memungkinkan material mengalir di manufaktur dengan efisien.

 

Jidoka (1902) merupakan pilar kedua dan konsep system produksi tertua dari Toyota Production System. Jidoka juga berarti bahwa mesin dengan aman berhenti ketika proses normal selesai. Yang berarti bahwa, jika masalah kualitas / peralatan muncul, mesin mendeteksi masalah itu sendiri dan berhenti, mencegah produk yang cacat diproduksi. Hal ini dilakukan untuk mencegah produk yang tidak memenuhi standar kualitas tersebut tidak masuk ke proses berikutnya. Karena mesin dapat mendeteksi masalah dan secara otomatis berhenti atau memunculkannya pada display, operator dapat terus melanjutkan pekerjaan lain tanpa perlu terus menerus memantau 1 mesin tersebut. Penyebab masalah juga dapat dengan mudah diidentifikasi sehingga dapat dengan mudah juga mencegah pengulangan masalah tersebut. Akibatnya 1 operator dapat menangani lebih banyak mesin, sehingga produktivitas meningkat, kapasitas juga meningkat. Prinsip dari Jidoka yaitu: ensuring quality of all products, building in quality, building in quality at each process, inspection work, added value of repair reduction , prevention of injuries and damage, human work and machine work, dan standardization.

 

Pada bagian lantai dari Toyota Production System terdapat 3 aspek, yaitu: Heijunka, Standardized work, dan Kaizen.

 

Heijunka / Level of Production merupakan rata-rata dari model mix dan volume of production dalam waktu tertentu. Dalam konsep ini, proses akhir harus dapat menghasilkan semua model yang berbeda secara terus menerus dan membatas fluktuasi dalam persyaratan produksi yang dijadwalkan. Hal ini dilakukan dengan meratakan volume permintaan selama periode waktu tertentu pada proses akhir. Contohnya 100 permintaan dalam 1 hari bisa diproduksi hanya 1 kali dalam 10 hari dengan ukuran lot 1000, atau bisa diproduksi Just-in-Time dengan lot size 100 per hari. Dari contoh di atas, dengan ukuran lot 1000 memiliki rata-rata inventory 500 per hari sedangkan Just-in-Time dengan produksi 100 per hari memiliki rata-rata inventory 50 per hari. Dengan demikian ukuran lot lebih kecil memiliki banyak keuntungan dari berkurangnya uang yang diperlukan untuk bahan dan inventory, tidak membutuhkan tempat penyimpanan untuk material dan bagian ekstra, meningkatnya kemampuan untuk merespon masalah manufaktur, potensi memproduksi barang cacat dalam jumlah besar berkurang, dan tidak memberi beban terlalu besar pada mesin dan pekerja. Tujuan dari Heijunka adalah untuk mempertahankan jalur produksi dengan variasi dan fluktuasi di pasar dan permintaan pelanggan: untuk menghindari kelebihan produksi dan menumpuk persediaan yang meningkatkan biaya penyimpanan, untuk menghindari kekurangan pasokan barang yang diproduksi tepat waktu dengan menjaga buffer optimal barang yang diproduksi.

 

Standardized work, merupakan dokumen-dokumen, yang berpusat di sekitar gerakan manusia, yang menggabungkan unsur-unsur pekerjaan ke dalam urutan yang paling efektif, tanpa waste, untuk mencapai tingkat produksi yang paling efisien. Pekerjaan standar membentuk dasar perbaikan berkelanjutan.

 

Kaizen atau Continuous Improvement merupakan filosofi tentang peningkatan produk, proses, dan kegiatan bisnis untuk secara efektif dan efisien memenuhi atau melampaui perubahan persyaratan pelanggan dan standar yang ditetapkan oleh organisasi secara terus menerus. Continuous improvement  berfokus pada eliminasi waste atau kegiatan non-nilai tambah di seluruh organisasi. Sebaliknya, ia juga mencoba mengubah proses untuk tujuan menambahkan nilai.

 

Toyota Production System menjadi dasar filosofi dari lean manufacturing yang dinamis, didukung oleh sistem dan alat, membutuhkan upaya dan pendidikan yang konsisten. Agar dapat terus bersaing di pasar dan menyediakan kebutuhan pelanggan, karyawan dan investor, penting bahwa semua karyawan menjadi ahli dalam prinsip Toyota Production System. Keberhasilan sistem membutuhkan partisipasi semua orang mengelola perubahan dan peningkatan yang berkelanjutan.

 

Salam perubahan

 

(MD)