Balanced Scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas – aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dema kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan peralatan analog pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial saja, melainkan juga masalah manusia, Balanced Scorecard membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition, sehingga mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Adanya kata Balance itu sendiri menunjukkan sebuah keseimbangan dalam pengelolaan organisasi sehingga dapat berjalan dengan baik dan mampu meningkatkan kinerja organisasi dengan baik. Untuk mewujudkan itu maka dalam Balance Scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria – kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda. Keempat perspektif tersebut merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Keempat perspektif tersebut antara lain : Perspektif finansial, adalah bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham. Perspektif pelanggan, adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para pelanggan. Perspektif proses bisnis internal, yaitu proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan pelanggan. Yang terakhir, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, adalah bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
Konsep Balance Scorecard kemudian dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari sebuah studi tentang pengukuran kinerja sektor bisnis pada tahun 1992. Balanced Scorecard itu sendiri terdiri dari dua kata, yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu perusahaan atau skor individu. Kartu skor ini juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di waktu yang akan datang. Melalui kartu ini, skor yang hendak diwujudkan organisasi atau individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi atau individu yang bersangkutan.
Dalam perkembangannya Balance Scorecard telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balance Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen konvensional, karena strategi manajemen konvensional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi finansial saja dan lebih menitikberatkan pengukuran pada hal – hal yang bersifat nyata, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal – hal tidak nyata juga berperan dalam kemajuan organisasi. Keunggulan pendekatan Balance Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memberikan langkah – langkah yang meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategis jangka panjang dengan peristiwa – peristiwa jangka pendek. Keempat langkah tersebut antara lain :
Langkah pertama, menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategis beserta ukuran pencapaiannya.
Langkah kedua, mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard. Langkah ini dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa saja yang dilakukan oleh perusahaan untuk meraih apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
Langkah ketiga, merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
Langkah keempat, meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis, langkah keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan pemantauan terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
Namun demikian, menyusun dan menerapkan Balanced Scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat Balanced Scorecard karena berbagai sebab. Sebab – sebab itu antara lain : tidak adanya komitmen dari manajemen, tidak banyak staf yang terlibat, scorecard hanya disimpan saja didalam lemari, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap Balanced Scorecard sebagai sebuah proyek, atau menggunakan Balanced Scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi. Berikut ini faktor penghambat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard, antara lain :
Hambatan Visi (Vision Barrier), permasalahan ini kerap dialami perusahaan karena belum disepakatinya bahasa baku untuk menjelaskan visi agar strategi dapat dipahami dan dijalankan. Boleh jadi, hal itu disebabkan karena visi dan strategi kerap merupakan mimpi selangit yang sulit untuk membumi. Dalam praktiknya, tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami atau mengerti visi dan strategi dari organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami visi dan strategi organisasi.
Hambatan Orang (People Barrier), ketika organisasi semakin besar, hal yang fatal terjadi yaitu tidak dilakukannya perencanaan strategi sumber daya manusia agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi, dan kompetensi individu dengan organisasi di setiap tingkatan. Ditambah dengan sistem insentif yang tidak dinamis dalam mengikuti arah inisiatif strategis, pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan makin terabaikan. Banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Artinya, organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward dan punishment. Akibatnya, karyawan tidak memiliki motivasi yang memadai untuk meningkatkan kinerja.
Hambatan Sumberdaya (Resource Barrier), dalam situasi dimana strategi tidak terhubung dengan baik ke anggaran maka pencapaian individu dan organisasi menjadi tidak selaras dengan sasaran – sasaran strategis. Alokasi sumber daya lebih mengacu pada keuntungan – keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada anggaran, dan terpisah dengan prioritas strategi jangka panjang. Pada periode ini akan ditemui penggunaan analisis varian dengan membandingkan kinerja operasi aktual dengan anggaran, bukan membandingkannya dengan pencapaian target – target strategi. Sumberdaya waktu, energi, dan uang organisasi tidak dialokasikan pada hal – hal yang penting dan strategis bagi organisasi. Sebagai misal, anggaran tidak dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan sumberdaya.
Hambatan Manajemen (Management Barrier), dari 10 perusahaan, hanya satu yang berhasil mengeksekusi strateginya, dimana artinya 9 dari 10 perusahaan gagal menjalankan strategi perusahaan. Penyebab pertama adalah stratgi yang tidak actionable, hal ini diakibatkan karena tidak adanya sosialisasi strategi. Ini bisa disebabkan karena manajemen tidak mampu mengkomunikasikan strategi tersebut, atau malah tidak sama sekali. Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit menghabiskan waktu untuk membahas strategi organisasi dan terlalu banyak menghabiskan waktu pada pembuatan keputusan yang sifatnya taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk mendiskusikan strategi organisasi.
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria, antara lain : dapat mendefinisikan tujuan strategis jangka panjang dari masing – masing perspektif dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut, setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship), yang terakhir, terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
Salah satu kunci keberhasilan penerapan Balanced Scorecard adalah adanya dukungan penuh dari setiap lapisan manajemen yang ada dalam perusahaan. Balanced Scorecard tidak hanya berfungsi sebagai laporan saja tetapi lebih dari itu, Balanced Scorecard haruslah benar – benar merupakan refleksi dari sebuah strategi perusahaan serta visi dari perusahaan. Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sebuah alat untuk mengkomunikasikan strategi dan visi perusahaan secara kontinyu. Ian Alliott, sebuah perusahaan konsultan besar di Amerika, berhasil mengidentifikasi empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila perusahaan akan menerapkan konsep Balanced Scorecard. Langkah – langkah tersebut antara lain :
Langkah pertama, memperoleh kesepakatan dan komitmen bersama antara pihak manajemen puncak perusahaan. Langkah kedua, Mendesain sebuah model Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategis, perspektif bisnis, indikator – Indikator kunci penilaian kinerja. Langkah ketiga, mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari budaya perusahaan yang bersangkutan. Konsep scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan budaya dalam perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan wajib memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi perusahaan atau tidak. Langkah keempat, aspek penggunaan teknologi, banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer dalam menentukan elemen – elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data – data scorecard, yang berupa angka – angka pengukuran tersebut, akan ditinjau setiap periode secara terus – menerus.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui Balanced Scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerjanya dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Perusahaan harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan mereka walaupun tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan komunikasi organisasi, pengumpulan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan benchmarking.
Semoga bermanfaat.