Dalam bahasa Jepang, Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, serta melibatkan biaya dalam jumlah tidak seberapa. Filsafat Kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya terus menerus. Konsep ini dirasakan begitu alamiah dan dipahami benar oleh banyak orang Jepang, bahkan sampai mereka tak menyadari bahwa mereka memilikinya.

 

Meski perbaikan dalam Kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses Kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Konsep Kaizen menjelaskan mengapa perusahaan tak dapat tetap statis untuk jangka waktu lama di Jepang. Manajemen Barat, di sisi lain, memuja inovasi : perubahan besar – besaran melalui terobosan teknologi; konsep manajemen atau teknik produksi mutakhir. Inovasi memang dramatis, punya daya tarik istimewa yang besar.

 

Kaizen, sebaliknya, seringkali tidak dramatis bahkan biasa – biasa saja. Namun inovasi merupakan upaya sekali tembak, dan hasilnya seringkali membawa dampak sampingan masalah; sedangkan proses Kaizen diterapkan berdasarkan akal sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan berangsur yang memberikan imbalan hasil jangka panjang. Kaizen adalah juga pendekatan dengan resiko rendah. Manajer akan selalu bisa kembali ke cara lama tanpa melibatkan biaya yang tinggi.

 

Kaizen berbeda dengan rekayasa ulang (reengineering) dan penemuan ulang (reinventing), perubahan menurut konsep Kaizen dilakukan tidak secara drastis, tetapi tahap demi tahap pada hal – hal yang bersifat kecil, dengan biaya rendah, karena tidak membutuhkan teknologi canggih maupun prosedur rumit dan peralatan mahal, tetapi memiliki dampak yang luar biasa dalam meningkatkan produktivitas, kualitas, maupun tingkat keuntungan.

 

Agar bisa lebih mengenal apa itu Kaizen, kita harus memahami dan menerapkan konsep utama Kaizen yang mencakup enam hal,  antar lain : Kaizen dan manajemen, Proses versus hasil, Siklus PDCA / SDCA, Mengutamakan kualitas, Berbicara dengan data, dan yang terakhir adalah Proses berikut adalah konsumen, berikut ini penjelasan masing – masing konsep :

 

Kaizen dan Manajemen. Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama : pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Perbaikan dapat dibedakan sebagai Kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Kaizen menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi dan peralatan (di saat dana menjadi faktor kunci, inovasi memang mahal).

 

Proses Versus Hasil. Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukan dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizenberfokus pada upaya manusia—suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Elemen yang paling penting dalam menerapkan Kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi Kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasilan proses Kaizen.

 

Siklus PDCA dan SDCA. Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (PlanDoCheckAct) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki / meningkatkan standar. Rencana (Plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut. Lakukan (Do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (Check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang benar sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (Act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (StandardizeDoCheckAct).

 

Mengutamakan Kualitas. Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan kepada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika mutu produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya.

 

Berbicara dengan Data. Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu untuk memahami ke arah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

 

Proses Berikut adalah Konsumen. Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya (konsumen eksternal di pasar) dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan bermutu tinggi sebagai akibatnya.

 

Dalam menerapkan Kaizen di tempat kerja, semua orang di dalam perusahaan harus bekerja sama dalam mematuhi tiga pilar utama, antara lain sebagai berikut :

 

Pilar pertama, Pemeliharaan Tempat Kerja (5R). Lima langkah pemeliharaan tempat kerja dalam bahasa Jepang disebut sebagai 5S (SeiriSeitonSeisoSeiketsu, dan Shitsuke). Dalam bahasa Indonesia lima langkah pemeliharaan tempat kerja ini disebut sebagai 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). 5R yang merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Uraian terinci mengenai lima langkah 5R adalah sebagai berikut :

 

Ringkas (Seiri), langkah pertama pemeliharaan tempat kerja adalah ringkas, berkaitan dengan kegiatan melakukan klasifikasi barang yang terdapat di tempat kerja – diperlukan atau tidak diperlukan – dan menyingkirkan yang tak diperlukan dari tempat kerja.

 

Rapi (Seiton), setelah ringkas diterapkan, semua barang yang tak diperlukan telah disingkirkan dari tempat kerja. Yang tersisa tinggallah sejumlah minimum barang yang diperlukan. Namun barang-barang yang diperlukan ini, seperti alat kerja dan sebagainya, tak dapat digunakan sebagaimana mestinya jika terletak jauh dari tempat kerja atau bahkan di tempat yang sulit dicari. Hal ini membawa kita kepada langkah berikut dari 5R, yaitu rapi. Rapi berarti mengelompokkan barang berdasarkan penggunaannya dan menatanya secara memadai agar upaya dan waktu untuk mencari atau menemukan menjadi minimum. Untuk menerapkan hal ini, semua barang harus memiliki alamat tertentu, nama tertentu, dan volume tertentu pula. Tak hanya lokasinya saja, jumlah maksimum barang yang diperbolehkan berada di tempat kerja harus pula ditetapkan.

 

Resik (Seiso), resik berarti membersihkan tempat kerja, termasuk didalamnya mesin dan alat kerja, lantai tempat kerja, dan berbagai daerah di dalam tempat kerja. Ada sebuah aksioma yang patut dianut : membersihkan berarti memeriksa. Operator yang membersihkan mesin dapat menemukan berbagai fungsi yang gagal.

 

Rawat (Seiketsu), rawat berarti tertib pribadi, seperti mengenakan pakaian yang pantas dan bersih, kacamata pengaman, sarung tangan dan sepatu, dan selalu menjaga keadaan lingkungan kerja yang bersih dan sehat. Pengertian lain dari rawat adalah mempertahankan keadaan yang sudah ringkas, rapi, dan resik setiap hari secara terus – menerus.

 

Rajin (Shitsuke), rajin berarti disiplin pribadi. Orang yang mempraktekkan ringkas, rapi, resik, dan rawat secara terus-menerus dan menjadikan kegiatan ini sebagai kebiasaan dalam kehidupan sehari – harinya dapat menyebut dirinya memiliki disiplin pribadi.

 

5R dapat disebut sebagai falsafah jalan kehidupan dalam kehidupan kerja kita. Intisari dari 5R adalah mematuhi apa yang telah disepakati bersama. Karyawan harus mengikuti aturan yang disepakati dan ditetapkan pada tiap langkah tersebut dan pada saat mereka mencapai langkah rajin, mereka telah cukup terbekali dengan disiplin pribadi untuk mengikuti dan mematuhi berbagai aturan lain dalam pekerjaan mereka. Pada langkah terakhir ini, manajemen telah menetapkan berbagai standar yang berlaku pada langkah – langkah 5R sebelumnya serta memastikan bahwa karyawan mematuhi dan mengikuti standar tersebut.

 

Pilar kedua, Penghapusan Pemborosan. Segala macam kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah adalah pemborosan. Orang – orang di tempat kerja hanya memiliki dua kemungkinan : apakah ia memberikan nilai tambah atau tidak menghasilkan nilai tambah, yang berarti pemborosan. Hal ini juga berlaku bagi sumber daya perusahaan lainnya, seperti mesin dan material.

 

Taiichi Ono, mengelompokkan pemborosan dalam tujuh jenis, yaitu: Pemborosan produksi berlebih, Pemborosan persediaan, Pemborosan pengerjaan ulang karena gagal / cacat, Pemborosan gerak kerja, Pemborosan pemrosesan, Pemborosan waktu tunggu / penundaan, Pemborosan transportasi.  

 

Penghapusan pemborosan dapat menjadi cara yang paling hemat – efektif (cost – effective) dalam meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. Kaizen lebih menekankan penghapusan pemborosan daripada menambah investasi yang diharapkan akan memberi nilai tambah.

 

Pilar ketiga, Standardisasi. Menurut Kaizen, kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar ke depan, tetapi diraih karena perubahan kecil tanpa henti dalam beratus – ratus dan bahkan beribu – ribu detail yang berhubungan dengan menghasilkan produk atau pelayanan. Asumsi yang mendasari perubahan dalam Kaizen adalah bahwa kesempurnaan itu sebenarnya tidak ada. Artinya tidak ada kemajuan, produk, hubungan, sistem, atau struktur yang bisa memenuhi ideal. Dengan demikian, selalu saja ada ruang untuk peningkatan dengan cara mempertahankan aktifitas yang memberi nilai tambah dan mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah.

 

 Kaizen selalu berusaha meningkatkan apa yang pernah dicapainya, dan pasti selalu ada hari lain atau orang lain yang menemukan ruang untuk mengadakan peningkatan. Hasil dari Kaizen disebut dengan “kuota” atau “standar” dan bukan sebagai “target”. Target mutu atau kepuasan pelanggan merupakan hal yang ditabukan dalam Kaizen. Prestasi standar adalah istilah yang lebih disukai, tetapi suatu standar secara keseluruhan harus bersifat sementara. Standar hanya boleh dipertahankan sampai ada karyawan atau tim lain yang dapat mengerjakannya dengan lebih baik. Tidak ada standar yang berlaku selamanya, dan setiap standar dapat diperbaiki.

 

Inti kaizen sederhana sekali dan langsung pada sasaran. Kaizen berarti penyempurnaan. Di samping itu kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat kaizen menganggap bahwa hidup kita—baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga—perlu disempurnakan setiap saat.

 

Implikasi dari kaizen tersebut juga adalah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi kepada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkata dalam hierarki organisasi. Pesan dari strategi kaizen adalah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.